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第28章 再造流程助力运营7（第2页）

账户体系能力的虚拟世界

从2011年就开始试水的王府井电商业务部门也开始“反哺”

线下实体的变革，它在单品管理、库存管理、消费者行为分析、供应链整合以及电商人才等方面的积淀，可以直接助力线下实体的单品管理变革。

到了2013年下半年，王府井百货与腾讯微信平台合作，开通王府井百货微生活卡，实现微生活卡与实体店会员绑定，通过电子会员卡完成顾客消费积分，折扣与自助升降级等操作。

王府井百货将这种虚拟会员卡称为“微V卡”

，用户只要关注王府井百货的微信服务号，即可成为微V卡会员。

它可以享受特定的用户会员权益，并会引导用户关联原有的线下实体会员卡，或者新开一个门店会员卡与之关联绑定。

刘长鑫认为，微信的核心价值是建立“关系”

，“关系的建立其实比单纯获取一个新用户要难得多。

未来的社会是联系的社会，人和人之间，人和物之间，乃至物与物之间，一切都在联系，这是微信与其他互联网产品最最重要的区别”

。

截至目前，王府井百货拥有线下会员近300万，王府井网上商城会员近5万，而微V卡用户增长最为迅速，已经超过7万多人。

按照王府井百货的规划，它会逐步实现多渠道会员身份的识别与打通，并建立全渠道统一的会员体系和电子币账户。

其中，无论是储值、积分、优惠券，还是积分的通存通兑，统一的会员营销与服务，都围绕顾客经营能力来展开。

除了做好顾客运营，商品经营能力的构建也是一门必修课。

中国百货零售商们多为联营制为主的模式，在以前，他们看重的是流水，而不是商品管理与库存运营。

在全渠道浪潮袭来之时，做好商品运营就变得至关重要，尤其是单品管理的紧迫性日益突出。

对王府井百货而言，单品管理同样势在必行，为此，它必须推动越来越多的入驻品牌商接纳模式的转变，还要在集团与门店自营商品、自采品牌上实现低成本落地。

这是一项系统工程，也是一项与品牌商的博弈管理，尤其需要一个极为巧妙的发力点，微信作为线上与线下多渠道的连接者，几乎是一个最佳选择。

于是，王府井百货初期以单店为核心，采用了“小快灵”

的迂回策略。

王府井的运营团队会找到相关的品牌商进行协商，精选一批商品将其做成单品，对其库存做了特殊处理，在放到微信上销售时，可以做到实体库存与微信端库存的共享与锁定，最终实现了部分单品的可视化与可控化管理。

简单来说，这更像是一种单点突破策略，通过微信平台带动的营销与销售效果，王府井百货可以让品牌商看到一个更大的全渠道零售的机会点，由此从点到面，推动整个集团的商品管理与供应链整合。

需要指出的是，线下零售业原本都是以黄金商圈进行店面选址，好的地段就意味着庞大的人流。

之前，零售商除了发卡以及做促销，并没有很好的获客方式，能够将人流转化为会员，但微信却改变了这种状态。

在2014年的“五一”

活动期间，王府井百货各地门店通过二维码海报、微信活动专区、微信互动游戏、微信特价商品等多种形式，能够将大量的人流转化为自己的微信会员，转化效率要远超过线上其他渠道。

微信支付在双安商场上线第一天，当时的消费额度限定为8000元，结果当天就有顾客刷卡消费过万；而在临时调整至1万元之后，很快又有消费者的消费金额过2万元，甚至有顾客的消费金额一下子过了10万元。

线下消费者特别是高净值客户对新事物的接受程度，超乎了大部分人的想象。

“顾客经营能力是排在首位的，要占领用户碎片化的购物时间，满足用户碎片化的消费行为需求。”

刘长鑫称。

王府井百货希望出现在用户办公闲暇、线下购物、网购等多种碎片化场景内，利用微信跟顾客之间产生关系，这不是单纯为了销售，而是实现与顾客的高频互动。

王府井的野心，用微信重新定义零售

王府井百货真正要做的事情远不止这些，它要打造新的零售基础设施，基于此，完成未来商店的落地。

也就是说，体验店只是第一步而已。

用微信重新定义零售：王府井六大启示