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第15章 产品创新发展之源2（第1页）

这是泰康为什么可以实现员工的互联网化的根本原因。

方远近说：企业不能只是告诉员工，流程在这里，去这里办公吧，很多公司的OA推行不下去，就是因为只有流程，没有利益。

这套系统开发其实非常快，但是泰康没有一步走完，毕竟让员工一步互联网化很难。

他们现在做得好的员工已经快互联网化了。

方远近说：我们过年从抢红包，到推1分钱出行险，再到推微互助、推飞常保，在上面做是有利益的，所以员工愿意到上面去。

现在的企业组织转型，首先是人的转型，人不转型，组织怎么转都不会成功。

为什么说员工的互联网化才是重点？因为组织是由人组成的，当一个组织效率低下的时候，就要重新组织人，而不是改变组织架构，简单的部门调整是解决不了问题的。

第三关：公司战略自上而下

总结起来，企业互联网化转型，应该包括多个方面：第一，产品互联网化；第二，客户互联网化；第三，员工互联网化；第四，运营互联网化；第五，营销互联网化；第六，服务互联网化；等等。

所以，保险业要重塑自己，哪有那么容易。

企业转型一定是一把手工程，那泰康的企业转型是怎么做的呢？

陈东升愿意在一个逗乐产品上线的时候亲临现场，代表了他做这件事的决心。

前几年，淘宝引领一波电商潮流的时候，不也有保险巨头斥巨资打造保险电商平台吗？但几年过去，一直风平浪静，无甚作为。

简单地把传统业务数字化并不代表企业完成了互联网化转型，且不说对比泰康把触角渗透进客户的运动生活中，仅就逗乐产品的针对性开发理念，就不具备。

简单说，泰康分两个部门来做这件事：一是电商部门，主要的任务是互联网金融；一是技术部门，主要的任务是金融互联网。

前者的主要任务是跟BAT（百度、阿里、腾讯）等互联网巨头合作做互联网运营，微互助就是泰康电商部门开发的，是在互联网上传播和开发泰康的产品，属于保险互联网化。

后者是要把泰康这个保险公司互联网化，更多的是从技术上解决员工互联网化和其他运营的互联网化。

把传统销售人员互联网化之后，还有一个很大的好处，那就是不存在渠道和价格冲突的问题，所有的新老产品，销售人员都可以做，客户是渠道的，销售利益也回归到原有渠道。

在泰康内部，管这种模式叫左手抱右手，左手是传统销售渠道，右手是互联网。

互联网真正发展起来之后，传统渠道是不是会被灭了？不会，泰康就是要用互联网的技术去武装左手——传统渠道。

抛开保险行业的特殊性，几乎所有传统企业在面临转型的时候都无法回避渠道冲突的问题，根本的原因，就是线上线下各自发展，各不相容，难以协作，这是PC时代的典型缺陷。

移动互联网时代，是武装传统业务的最好时机，不能把传统业务互联网化的公司，都不可能实现转型。

我们回过头来看一下泰康转型的两条使命：互联网金融、金融互联网。

前者在于产品创新和平台合作，后者在于实现“保险互联网化”

，两者既合作，又竞争。

竞争在于，两者都在开发适合互联网传播的产品，看谁开发的更好；但更多的是合作，前者带来的客户，最后还是要由后者服务。

对于其他企业来说，实现“保险互联网化”

的途径是完全不一样的，泰康的产品互联网化是通过逗乐产品来做的，这是因为对于他们来说，获取客户的接触机会是最重要的，他们的微信公众号之前只有几千关注量，谁会去关注一个保险公司呢？躲还来不及呢。

但是，有趣的保险产品就打破了这个魔咒，因为它让顾客觉得好玩了。

如果你是食品或者服装企业，产品互联网化不一定是逗乐，可能是挖掘品牌内涵与消费者的某种精神的关联，比如食品跟吃货精神的连接。

泰康的野心：用微信重构寿险模式

移动互联网很有可能改变保险的商业模式，至少在寿险和健康险领域。

你有没有想过，如果把保险和可穿戴设备连接起来的意义？

泰康人寿副总裁王道南说，他们想把微信运营做成保险业的典范。

什么叫典范呢？

一、在整合服务上成为典范

泰康的微互助这样一个小活动会成为一个栏目的目的是什么？要通过各种玩法深度粘住用户，更多的是，这是一个可以深挖的服务。

泰康人寿电商业务发展部总经理毕海说，其实，泰康是想把泰康的防癌险作为一种深度服务推出去。

毕海的团队比较关注健康保险、癌症保险。

尤其是对癌症病人的推广，毕海的团队对此充满理想。